玛氏综合征:讲真，管培生这个职业是个坑吗？

一直以来，管培生项目都受到求职者和企业的高度关注，那么管培生到底培养什么呢玛氏综合征？前景如何呢？《培训》杂志，结合以往采访的各大企业管培生项目，整理了这份详细的管培生利弊分析，以及比较优秀的管培生培养方法案例，为管培生、求职者，以及企业的管理者提供一个参考。

01 管培生的利与弊

任何事物都有正反两面玛氏综合征。对应届生来说，管培生的确是个不错的选择，但其中的利弊及未来可能遇到的问题，也要提前考虑。

优势

公司倾尽资源帮助其提升

为了引领管培生入门玛氏综合征，更好地了解公司的业务程序，公司会倾注大量的资源，对管培生进行培训，以此迅速提高人才价值。

较高的薪资待遇

由于臻选的起点更高，管理培训生比普通员工高，薪资待遇相对较高，涨薪的机会和幅度也更多玛氏综合征。

更多的岗位机会

管培生分为定向与轮岗两种方向。其中玛氏综合征，轮岗管培生经过培训后，一般需要轮岗，往管理层方向发展。在此过程中，可以更全面地了解公司的组成，以及产品条线，发展多元化。

优先的晋升机会

相比于普通员工，管培生的晋升更快，通常在两三年内，就能够获得管理岗位。

弊端

管培生体系与制度

虽然现在国内的很多企业都推出了管培生制度，但是并非所有公司的管培生制度都很完善，比如有些企业的管培生体系，缺乏规范的职业培训和个人定位。

残酷的淘汰机制

管培生的求职竞争本就跟激烈，即使录用，也不一定是所有人都能得到晋升。有些公司设置了晋升考试，会有一定的淘汰机制，带有不小的生存压力。

定岗的不确定性

管培生的定岗存在较大的不确定性，有可能最终的定岗不是你预期的位置，或者是更差的岗位。这种落差感很有可能会打击个人的积极性，尤其是在后期岗位晋升不是很快的情况下，更为甚之。

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02 管培生的培养方法

而管培生计划成功的关键，是能科学地分析管培生的特质和职业发展方向，根据他们不同的特点进行有针对性的轮岗。其原因有两方面：

职业发展类型选择意义重大

职业发展类型确定不好，容易导致人职匹配困难，造成“人不适合岗位，岗位不适合人”，从而引发管培生的流失或者管理效率的低下；

为管培生确定职业发展类型工作难度较大，相关部门很难找到一套全面科学的指标作为判断依据。

在一些企业中，集团高层或者是人力资源部门只能凭主观确定。

定义职业类型

按照典型性原则确定职业发展类型，并对各种类型进行准确的定义。这一步是帮助管培生确立自己的职业发展类型与发展通道的基础。只有明确了这条“路”的方向，才会进一步决定要不要选择这条路。

寻找职业标杆

找好职业发展标杆对新员工确立职业发展通道有至关重要的作用。根据不同的职业发展类型，在集团内部寻找职业发展标杆。标杆选择要具备代表性，所选出的标杆一定是该领域做得最优秀的管理者，其发展的路径也一定是最能诠释该职业发展类型的。

总结标杆特质

考察找好的职业发展标杆，通过系统科学的方法，总结出这些各领域的标杆具备的核心特质。

核心特质的提取尽量做到：

选取较为稳定的管理者特质，这些特质因不同的工作环境发生的变化较小；聚焦在管理特质层面，如适应能力、专业成就潜质等，不涉及一些具体的业务能力，如化工知识、财务管理技能等；不能超出现有管培生的特质范围，如领导艺术、授权技巧等。

需要特别注意的是，在管理者特质提取和重要性排序工作中，需要采用系统科学的测评技术和调查访谈技术。这一环节是将管培生进行职业类型划分的初步依据。

归纳发展路径

接下来是对标杆人物的职业发展路径进行梳理归纳。梳理的内容包括其经历的岗位以及岗位工作年限，进而将各类型职业发展标杆的粗略发展通道归纳出来。

初定发展类型

对管培生进行相关测评。测评所用的工具尽量与标杆管理者测评工具相同，以保证测评结果的同质性，从而进行比对。

综合考虑测评的结果、管培生在前期培训与工作中的表现以及岗位或者专业的不可或缺性，三者结合衡量，初步确定管培生的职业发展类型。

在衡量以上三个要素时，首先关注管培生的测评结果，其次关注管培生在前期培训与工作中的表现，再次考虑岗位与专业的不可或缺性。至于三要素的重要程度，不同企业、不同阶段应做不同考虑。

进行职业面谈

集团在初步确定管培生职业发展类型之后，组织下属子公司（部门主管和指导人）与管培生进行职业生涯面谈。面谈的主要内容是通过对管培生个人、工作状况进行充分剖析之后对其职业发展类型的确认。

确定发展类型

子公司与管培生职业生涯面谈结束后，将面谈结果反馈至集团，集团结合子公司与管培生本人意见，调整初步确定的职业发展类型，根据需要再次经过与子公司部门主管、管培生本人的沟通，最终确定职业发展类型。该类型一经确认，尽可能避免再次修改。

…………………………下面《培训》给大家端上热气腾腾的经典案例…………………………

百年交行：管培生的“优”计划

优选——识别人才潜力股

选拔对象：立足国内放眼全球

人才的选拔范围从国内延伸至国外，从北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、南京大学等国内知名高校的硕士、博士研究生，扩展到英国剑桥、牛津大学以及美国耶鲁大学、哥伦比亚大学等

甄选流程：四度筛选全面考察

通过4个环节层层把关，全面考察应聘者的综合素质。

简历初选环节通过对报名表各项评分的比较，考察应聘者的专业背景，选出名校品学兼优的毕业生；

而面试、笔试、评估工作坊环节都采用科学、严谨的人才测评手段和工具，从战略思维、分析判断、领导才能、客户服务、沟通协调、学习成长6个维度，对应聘者的能力素质进行详细描述，并在评估工作坊中进行情景模拟，设计案例进行角色扮演。

优培——规划清晰有的放矢

第1阶段：基层锻炼快速入行

本阶段包括入行集中培训（1个月）、分行岗位实习（16个月）、专业理论辅导（1个月）。会邀请总行各分管行长、相关业务部门负责人或有关专家讲授该条线专业的理论、实务，总结交流上阶段业务实习情况，部署下阶段业务实习重点。

第2阶段：境外培训锤炼专业度

结束第一阶段的培训后，接下来是为期6个月的境外专业培训。

第3阶段：总行培养定向发展

根据总行战略发展需要和管理培训生前两个阶段培训实践与考核情况，结合个人研究专长、气质特点和职业发展志向，接下来会安排为期1年的总行管理培养，着力锻炼和提高他们开展管理和独立处理业务的能力。

优管——制度保障管理深入

实习报告加速知识内化

在学习的第1阶段，管理培训生需向导师提交组合产品设计方案、营销方案、授信审查报告、基层营业网点风险控制建议及实习报告，认知分支行业务发展和银行总体改革发展战略间的关系，提出改进服务质量及效率的建议。

与第2阶段相匹配的内容是，围绕业务课题，向总行提交国际先进银行业务产品、管理工具、营销策略、风险管理、业务流程等专题分析报告，提出学习、借鉴、创新的意见和建议。

第3阶段管理培训生已回到总行学习，因此要根据培训部门的实际，向相关部门提交岗位实践、项目推进、业务拓展、市场分析、财会管理等业务分析和管理的报告。

导师传道教练授业

在3年培养期间，管培生都有导师和教练的全面辅导。

导师一般为学历较高、有较强经营管理能力的副行长或副总经理，他们会根据培训纲要和培训要求，传授经营管理经验，实施阶段性培训指导、考核和反馈，安排关键岗位实习，给予挑战性的工作锻炼。

培训分行和总行部门的相关高级经理承担带教教练的工作，及时给管理培训生进行思想、业务、知识和技能的指导和帮助，提高管理培训生的专业素养和基本素质。

伊顿公司：三环并用促发展

在伊顿公司的领导梯队建设中，管理培训生项目非常具有代表性，通过业务导向、系统保证和过程管理3大环节确保了项目的成功运行。

基于战略的业务导向环节

人才培养计划的制定离不开对业务的把握和理解，伊顿公司的管理培训生项目就是以业务为导向进行设计，具体包括4个方面。

结合长远的战略规划

除了要关注当年的业务计划和人才需求，公司更要考虑企业未来3年的战略目标。

管理培训生的培养周期一般为18个月、2年或3年。如何让培训生在这段时期内加速成长为组织需要的人才，我们必须结合公司的发展战略，明确对他们的培养目标。

借助外力开展人才盘点

公司要对现有组织架构中各层级、各职能部门进行人才梳理，制定关键岗位的人才继任计划。

分析瓶颈，对症下药

人才盘点的目的就是找出哪些关键岗位的后备人才是有空缺的，进而考虑如何填补这些人才空缺。

对一些急需的岗位，公司则需要立即通过外部市场招聘来解决，也可以提升有潜力的内部人才；然后，针对一些岗位或职能部门进行长期的人才规划，考虑是否运行管理培训生项目。

以业务为导向的培养计划

管理培训生项目不是赶时髦，在具体实施时要接地气，以业务为导向并且紧跟组织的发展目标才会具有战略意义。

两大支撑系统保证项目开展

管理培训生项目制定出来之后，具体如何实施还需要两方面的系统保证。

赢得高层的支持

明确了培养计划之后，我们还需要得到企业高层在资金和管理上的大力支持。在伊顿，管理培训生是隶属亚太区总部的人员配置，由总部支付培训生的薪资福利，并有专门的项目经理进行管理。

职责明确的流程设计

项目经理需要制定管培生管理流程，明确各利益相关方的职责。

由业务集团的HR经理和高层管理委员会成员参与管培生面试；项目经理收集业务集团提交的任务书，确保将有具有挑战性的任务分派给培训生完成；此外，每个任务都需要有责任心的任务经理指导培训生；制定轮岗计划和毕业定岗计划等，让培训生的管理具有系统性和规范性。

过程管理保证完整地实施项目

有了流程保证，过程管理中的5大方面是项目完整实施必不可少的环节。

精准的人材输入

人才输入包括校园招聘计划、校园宣讲、后续面试等不同环节。

任务选择，做好分配

这一环节是管理培训生成功的关键。在这个过程中，需要项目经理协同业务集团的HR经理们对任务的内容进行把关和筛选。最后所有的任务都需要经过高层管理委员会相关委员的审批。

全方位的资源支持

遵循人才的成长规律，充分考虑成人学习的特点，采用70-20-10法则。同时，根据这个法则，培训生的成败不由HR决定，更多需要组织相关部门的认同、参与和支持。

定期进行绩效评估

培训生需要定期与任务教练一起提供正式的书面绩效评估报告，把年度目标细化为季度目标，包括绩效目标和个人学习目标的评估。

人才输出

通过结构化的培养，人材输入终于转化成人才输出。每年项目经理都会和培训生进行一对一的职业规划谈话，帮助他们加深对自我的认识，尽快找到适合自己的发展方向。

本文根据《培训》杂志过刊内容、《才经》部分内容、都比学院（dubixueyuan）整理而成