阿拉加斯加航空261:论一个超自由的公司，上班全靠自觉是一种怎样的体验？

员工需要一定的空间来发挥才干、追求创意，及时做出明智的决定，领导层知道这一点。这个话题已经是老生常谈，但问题依然存在阿拉加斯加航空261：管理层难以化解赋权员工和管理运营之间的矛盾。 因为始终无法解决这个难题，由此催生了很多时间跨度几十年的管理实验，从矩阵结构到自管理团队，最后都没有得出明确的答案。 造成这种困境的一个原因是，领导层坚持认为自由与控制不可得兼，往往在两个极端间摇摆。多数领导者觉得自由与规定不可共存，于是耗费大量资源用于规范员工行为。 其实我们要做的就是在框架内培养自由这似乎有违常理，不过却是一项基本的事实。 早在20年前，哈佛商学院就提出，公司过度重视控制，就会出现管理者判断失误，抱怨员工不敬业、不进取、不专注等问题。其实真正的问题在于领导层长期使用简单过时的组织模型，凭空想象战略，制定支持战略的企业结构，并通过体系确保员工服从规定。这一套流程下来的结果很可能是员工萎靡不振企业也没有达到目标。 然而时至今日，这种状况几乎没有改变。下面我们分享一个案例，呈现“框架内的自由”在多种环境下的状态及运作方式。 奈飞（Netflix）这家美国流媒体公司奉行放手管理，奈飞领导者认为，员工不必在每次行动前申请许可，就能最大程度地发挥才干。公司一位全球高级主管曾说，他自己讨厌被管理，于是希望求职者有相同的态度。 奈飞将其企业文化表述为“自由与责任”的交融，员工有权在战略范围内自行判断，公司尽量减少规定，对灵活性的重视高于效率。 因此，奈飞有很多员工提议的项目，从新的影视内容到有创意的社交宣传。公司让员工自行选择休假时间、产假和差旅支出，没有让HR对此设限，并且鼓励员工坦诚交流，提出自己的看法。 不过有一个问题：这种自由并非唾手可得，这要求员工广泛的参与公司的各个方面；公司相信，如果员工在这个层面把握了公司需求，就能充分考虑公司利益，采取相应的行动。“员工很少滥用这份信赖。”一般企业常常划定“自行决定的范围”或“施加影响的范围”，给员工有限的自主权，而奈飞给予自主权的范围几乎是整个公司。 “我们不一定要实行控制机制，”一位HR高管告诉我，“我们希望能够帮助员工学习，给他们犯错误的空间。”比如说，他自己可能会拒绝一些应聘者，但允许管理者聘用。“管理者可以做出自己认为对公司有益的决定。我可能不同意聘用某位应聘者，但如果管理者听了我的意见，依然决定聘用，那么我支持管理者的决定。” 奈飞这种自由与责任的融合取得了成效，如今已发展成为全球订阅量超过一亿的网络流媒体服务提供商，几乎每个国家都有用户收看，原创影视内容也多次获奖。公司将成功归因于具有自主性、创造性且敬业的员工团队。 再来看看阿拉斯加航空（Alaska Airlines），大家都知道航空行业监管程度高、安全要求高、利润水平低，人员多样性高。与奈飞一样，阿拉斯加航空明白设计得当的指导方针能够支持自由；不过明白这一点用了很长时间。 20世纪90年代，阿拉斯加航空还是一家较小的公司，特点却很鲜明：公司员工友善而不拘泥于礼节，热心助人。公司鼓励一线员工根据实际情况做出决定，更好地服务客户，并保持竞争优势。‘相信直觉，做正确的事’是阿拉斯加航空领导力培训的宗旨。 公司敦促员工竭尽全力帮助、安抚乃至补偿乘客，打造满意度、忠诚度高的客户基础。领导层认为员工会在考虑到公司利益的基础上，完成这些额外的工作。 让员工独立做决定的价值，在一场危机中得以体现：2000年1月，阿拉斯加航空公司261次航班坠入太平洋，机上88人全部遇难，公司客服工作人员立刻采取行动，帮助遇难者家属及其他相关者。公司派出600名员工，让他们拿着公司信用卡为受到事故影响的人安排酒店房间、临时保姆等一切需要的帮助。“不管他们需要什么，我们都会准备好。”当时阿拉斯加航空的高管杰夫·巴特勒（Jeff Butler）说。 之后不到两年，美国发生了911恐怖袭击事件，对航空出行的需求骤然下降，安全成本上升。2001年阿拉斯加航空公司亏损4300万美元，与此同时，阿拉斯加航空准点率降低，客户满意度岌岌可危。 面对安全、成本和表现等方面的压力，阿拉斯加航空面对自由和控制的取舍陷入两难境地。“面对不确定的世界，加强管控”这是面对危机时的常见反应。可惜的是，航线管控增强，员工的自主权受到了压制。例如，阿拉斯加航空为提升安全性和准点率，编写了极其详尽的出发与到达“规范”。效率得以提升，净利润也从2006年的1.38亿美元增加到2014年的5.71亿美元，然而地勤、空乘和其他一线员工渐渐不再自行判断解决问题。老员工平时还在尝试传递公司以客户为中心的传统，但新员工并不愿意在不明确的状况下做出决断，而且倾向于维护航班准时的记录。他们“担心不遵守政策会惹上麻烦”。客户服务数量开始下滑，竞争对手追了上来。 领导者征求一线员工的反馈发现官僚作风让员工束手束脚，积极性下降。因此，2014年到2015年，阿拉斯加航空找回了一线员工自主裁决的文化，希望重拾过去优异的客户服务。 阿拉斯加航空领导团队提出了服务的四项标准：安全、体贴、交付、呈现。每项标准都针对员工的态度和行为提供了宽泛的规定。 阿拉斯加航空发现一线员工，必须对组织需求和计划有足够多的了解，才能做出与之一致的决定。于是公司开展了全面的培训，目的明确，要帮助一线员工深入理解服务标准。公司高层也参加了培训，强调其重要性。回溯公司的发展历史，并凸显出以客户为中心的价值观这一理念。他们还了解了公司的财务状况和可持续发展计划。其他培训课程有视频辅助，帮助员工了解自己的决定权，以及这种权利与公司目标及服务标准的相关性。在一个视频里，代理商为一名因伤修改出行计划的旅客免除了费用，表明公司希望员工自行思考做出判断。 一些员工对此持怀疑态度，担心如果脱离了纯粹的按规定行事，准时性会受到影响。公司表示希望员工进行尝试，并保证支持员工的决定。管理者也必须重新接受培训，很多人起初并不想把决定权转交给直接下属。应当如何与客户服务做过头的下属进行建设性的交谈，管理者还需要指导。培训的目的是帮助员工从经验中学习成长，而不是惩罚他们好心办了坏事，也不要让他们以后不敢再自行裁决。 划定框架 在20世纪90年代战略结构体系思维催生了职场中的过度控制，公司需要转换一种模式，建立能够鼓励个人主动性的管理流程、注重培养员工能力的政策。公司应当如何将目标转化为行动？如何在不混乱的前提下鼓励员工自行采取行动，弱化监管？首先，公司必须详细阐明其目标，点明组织“为何存在”，传达公司的世界观。目标为公司及其员工所做的一切指明方向和意义。员工一般会接受这个目标作为自己为组织效力的原因。 最后总结出一套简单的原则，可以帮助员工在日常工作中的几个合理选项中进行选择。每条原则应当适用于多种场景，帮助员工在一大类情况下做决定，不应该太过宽泛、难以提供实际的指导作用。例如“所有员工必须得到尊重”这样的表述，虽然是一个好的目标，但并没有实际指导意义。最好对表达尊重的行为进行具体描述，比如鼓励员工自由发表意见，乃至给勇于表达的员工提供奖励。 框架的脆弱 许多公司为实现自由而划定的框架分崩离析，为什么会这样？ 一言以蔽之，框架如同自由本身，原本就很脆弱，需要维护。只有不断注入能量，框架才能维持下去。员工必须对公司目标和原则保有清晰的认知。如果管理者和员工忘记了这些东西，框架就岌岌可危。公司吸纳大量新员工（比如收购或并购），却没有将他们纳入框架，情况也是如此。 另一个危机是新的领导者不懂得框架的价值，因此无法予以支持或者建立框架的领导者改变主意，有意剥夺一部分自由，原因有以下几点： 对危机的反应。经历重大危机之后，领导者倾向于实行大的转变，但也许更好的选择是保持稳定，让整个组织增进学习。阿拉斯加航空在收入和表现下滑时抑制员工自由，就是这种钟摆效应的一个例子。 对成功的反应。有时自由提升了员工表现，公司反而会选择抑制自由。诺基亚就是这样的例子。20世纪70年代，诺基亚不拘泥于传统的手续和流程，重视速度和敏捷性，推动公司进入电子通信市场，获得了极大的成功。然而公司走上巅峰不过十余年，到了90年代，诺基亚转向官僚制。 重视流程。一些组织过于重视工作规定，员工没有自主权，或不明白为何有这样的规定，盲目地工作；流程凌驾于意义之上。公司必须对员工的意见保持关注，并留意衰落的迹象。员工表达的观点是否真的具有多样性？正在做的项目是否各不相同？自由框架设计得再好，都必须通过教育、管理层以身作则以及细致的归纳讨论予以加强。这样才能保持公司的核心竞争力。